آشنایی با EFQM، قسمت ششم

فصـل ششم
در مسير برتري و تعالي سازماني
6ـ1ـ مقدمه
در اين فصل با برخي از روشهاي اجرايي و تطبيق شرايط سازمان با خواسته‎ها و معيارهاي مدلهاي برتري سازماني آشنا مي‎شويد. هدف اين فصل تبيين برخي از تجارب مؤلف در زمينه اجراء و استقرار معيارهاي برتري سازماني و قرار گرفتن در مسير سرآمدي است. قطعاً شما خواننده گرامي نيز باتوجه به تجارب و يافته‎هاي خود بايد براساس فرهنگ، ويژگيها و شرايط خاص سازماني كه در آن اشتغال داريد مي‎توانيد مسير تعالي و برتري سازماني خود را در يك حركت جمعي و از طريق اجماع با همكاران خود تعيين و مشخص نمائيد.

6ـ2ـ مراحل نيل به برتري سازماني
توجه شما خواننده گرامي را به اين نكته جلب مي‎كنيم كه مراحل معرفي شده در اين قسمت بصورت عمومي و باتوجه به دامنه پوشش و هدف اين كتاب كه براي عموم سازمان‎ها تهيه شده است ارايه شده و ما قصد نداريم كه مراحل خاص نيل به برتري سازماني را در سازمان شما معرفي كنيم. چرا كه برتري سازماني تابع شرايط خاص، فرهنگ، محيط داخلي و خارجي و كسب و كار، ويژگي نيروي انساني سازمان، نقاط قوت و ضعف و فرصت‎ها و تهديدهايي است كه سازمان را دربرگرفته است. در يك كلام، مسير برتري و تعالي سازماني شناسايي، تشخيص، توسعه و گسترش و شبيه‎سازي ژن موفقيت در يك سازمان است. اما، آيا اين ژن بايد در ميان نيروي انساني باشد، يا در ميان مديريت، فرآيندهاي سازمان بايد واجد اين ژن باشند يا خط‎مشي‎ها و راهبردها، بايد از شركاء و تأمين كنندگان برتر بهره جست يا سهامداراني برتر و متعالي داشت؟ واقعيت آن است كه پاسخ مشخص و روشني به اين سئوالات نمي‎توان داد. ادعاي همه مدلهاي برتري و تعالي سازماني شناسايي به موقع و مؤثر عارضه‎ها و بيماري‎هاي پنهان و پيدايي است كه سلامت و صحت سازمان را در خطر قرار مي‎دهد و يا آنرا تهديد مي‎كند. اما، آيا اين مدلها داراي اين امكان و توان هستند؟
اشاره به اين موضوع ضروري است كه در ميان مدلهاي برتري و تعالي سازماني و مدلهاي عارضه‎يابي، جوايز كيفيت  از نظر اولويت و كارايي در رديف آخر و ضعيف‎ترين هستند. و درحال حاضر برتري سازماني و موضوع عارضه‎يابي سازماني  جزء موضوعات مهمي است كه مدنظر همه دانشمندان و فرهيختگان سازماني قرار گرفته است. و در نيل به اين هدف است كه در همه مدلها و الگوهاي موجود مورد توجه قرار گرفته‎اند. از سوي ديگر، توجه به مسير نيل به الگوهاي برتري و سرآمدي سازماني و تعريفي كه از اين مفاهيم ارايه شده بسيار جالب است.
در اين مورد با نگاهي به تصوير شماره 6ـ1 مي‎توان دريافت كه نيت و قصد اصلي مدلهاي برتري و سرآمدي سازماني ايجاد تغييرات ساختاري و رفتاري در سازمان است. بي شك در اين مورد بايد توجه داشت كه سازمان زماني مي‎تواند شهد شيرين برتري را بچشد كه طبق مندرجات تصوير شماره 6ـ1 بتواند الگوهاي رفتاري و ساختاري خود را بهبود بدهد. اما به زعم اينجانب، اين الگوها را مي‎توان در سه سطح فردي، سازماني و محيطي (كشوري) درنظر قرار گرفت.


در اين مورد طبق جدول شماره 6ـ1 مباني و تعاريف برتري و سرآمدي را مي‎توان در سه سطح فردي، سازماني و محيطي تعريف كرد.
حال با نگاهي به مندرجات تصوير شماره 6ـ1 ملاحظه مي‎كنيد كه برتري سازماني مرهون حركت و برتري در دو بعد رفتاري و ساختاري (سازماني ـ سيستمي) است. در اين ميان آنطور كه در تصوير شماره 6ـ1 مشخص است سازمان بايد بعد از اجراي يكي از مدلهاي كيفيت (سيستم‎هاي كيفيت)، به موازات مطرح شدن سيستم‎هاي جديد در پي يكپارچه‎سازي اين سيستم‎ها برآيد و مثلاً اقدام به اجراي سيستم‎هاي يكپارچه مديريت  بنمايد. در اين اثناء انجام دو كار مهم زير ضروري است :
ـ تعالي فرآيندها (Process Excellence)
ـ تلاش براي ايجاد فرهنگ تحليلي و علمي كيفيت در سازمان
در موارد فوق بايد گفت كه تعالي فرآيندها تلاشي پايدار و مستمر براي بهينه‎سازي عملكرد فرآيندها براساس چهار گروه شاخص‎هاي كارايي، اثربخشي، بهره‎وري و سودآوري است. و فرهنگ تحليلي و علمي كيفيت نيز
آموزش ابزارها و تكنيكهاي بهبود كيفيت به كاركنان سازمانهاي ايراني براي استفاده از روشهاي علمي و تحليلي جهت مواجهه با مسائل و مشكلات است. كه از همه مهمتر، استفاده از نگرش‎هاي علت و معلولي در تشريح، بيان و تحليل مسايل موجود در سازمان‎ها و يا مطلوب نبودن شرايط آنها است. توجه به اين نكته ضروري است كه تبديل ذهن كل‎گراي ما ايرانيان به يك ذهن جزء‌گرا و علمي و تحليل گرايانه لازمه موفقيت ما در استفاده حداكثر از فوائد نگرش‎هاي كيفيت است.
پس از اجراي IMS، موضوع بعدي تعالي / برتري سازماني است كه به خوبي در تصوير شماره 6ـ1 نشان داده شده است. در مرحله تعالي / برتري سازماني، سازمان مي‎بايست داراي دو خصيصه و ويژگي مهم باشد. در بعد ساختاري تبديل به سازماني بشود كه به تعالي فرآيندها نايل آمده است و دايماً آنها را در وضعيت بهبود و سرآمدي قرار داده است. و در بعد رفتاري نقش يك سازمان يادگيرنده را ايفاء‌نمايد. سازماني كه از همه وقايع مثبت و منفي خود ياد مي‎گيرد و آنرا لازمه تطابق و هماهنگي هرچه بيشتر خود با محيط دايماً درحال تغيير امروزي مي‎نمايد.

6ـ3ـ آيا مدلهاي برتري سازماني ابزارهاي جادويي هستند ؟
تجربه نشان مي‎دهد كه در اجراي مدلهاي برتري سازماني، دو محدوديت اساسي يعني محتواي مدل و روش اجرايي آن مشاهده مي‎شود. در مدل‎هاي تعالي سازماني شما با تئوري‎ها و نظريه‎ها مواجه نيستيد. از اينرو مي‎توانيد هر طور كه خواستيد و يا مايل بوديد مدل را اجرا كنيد. بصورت خيلي ساده به نظر مي‎آيد كه مدل برتري سازماني داراي منطقي قابل قبول و پذيرفتني است. اين منطق مي‎گويد كه نتايج هر سازمان (شامل نتايج كاركنان، مشتري، جامعه و عملكرد) از طريق اجراي مؤثر توانمندسازها (يعني رهبري، خط مشي و راهبرد، فرآيند، كاركنان و شركاء‌و منابع) حاصل مي‎شود.
مدل ناخودآگاه مثل سيستم‎هاي كيفيت (از قبيل ISO 9000) بدون پرداخت به چگونه و چگونگي به ما مي‎گويد كه چه چيزهايي را اجرا كنيم تا به تعالي و سرآمدي برسيم. اما، آيا مي‎توان در يك خودارزيابي و يا ارزيابي براي دريافت جايزه ارتباطي سازنده و مؤثر بين توانمندسازها و نتايج ايجاد كرد؟ آيا مي‎توانيم به سازمان‎ها 100% اطمينان بدهيم كه پس از شناسايي نواحي بهبود و يا عارضه‎يابي، بدون هيچگونه شك و ترديدي به اجراي برنامه‎هاي اصلاحي  ناشي از خودارزيابي و بكارگيري مدل بپردازند.
تجارب و يافته‎هاي موجود در دنيا نشان مي‎دهد كه لزوماً سازمان‎هايي كه از مدلهاي برتري و تعالي سازماني استفاده كرده‎اند نسبت به آنهايي كه از اين مدلها بهره نگرفته‎اند جلوتر نبوده‎اند.  زيرا ممكن است سازمان عليرغم ادعاهاي اوليه مبني بر لزوم انجام خودارزيابي و شناسايي نواحي بهبود و تعريف اقدامات اصلاحي
مدتها بگذرد و از اين چرخه خارج نشود. تأكيد زياد روي مدل و تلاش براي مقايسه كامل سازمان با مدل گمراه كننده است. آنچه كه مهم است اين است كه سازمان بايد با بررسي و تحليل فعاليتهاي خود واجد ارزش بودن يا نبودن اين فعاليتها را شناسايي و آنها را تحليل نمايد. از خود بپرسيد چه كاري در سازمان تعريف شده و انجام مي‎دهيد و چرا؟ دنبال اين نباشيد كه چقدر با حوزه‎ها و معيارهاي مدل تطابق داريد و يا چند امتياز گرفته‎ايد. فراموش نكنيد كه هدف اصلي بهتر، مؤثرتر، كارآمدتر شدن و بهره‎ورتر شدن سازمان شما است. بايد ببينيم و درك كنيم كه كارها چگونه انجام مي‎شوند. اين نكته‎اي است كه در ابتداي راه بايد همگي به آن توجه كنيم. در واقع همه اين حركتها چيزي نيست جزء مهندسي مجدد فرآيندها و فعاليتها. و اين مهندسي مجدد زماني ضرورت مي‎يابد كه عملكرد افت نمايد و وقتي عملكرد افت كرد قطعاً فعاليتها و امور اجرايي دچار بيماري شده‎اند كه بايد سريعاً سراغ درمان آنها رفت. در غير اينصورت شما هيچگاه از سيكل خودارزيابي، تعريف نواحي بهبود و تعريف اقدامات اصلاحي و مجدداً خودارزيابي، تعريف نواحي بهبود و تعريف اقدامات اصلاحي بيرون نخواهيد آمد. با نگرشي سيستمي به سازمان و اينكه علت و معلولهاي موجود چيست و نقش و تأثير آنها بر روي يكديگر چيست مي‎توان به عمق موضوعات نفوذ كرد.
نكته مهم در استفاده از مدلهاي برتري و سرآمدي سازماني، توجه به اين موضوع است كه سازمان بعنوان يك سيستم و براساس اصول مرتبط با آن عمل مي‎كند. سيستمي كه همه اجزاء آن به هم وابسته‎اند و روي يكديگر تأثير متقابل دارند. سعي كنيد سازمان را از ديدگاه ذينفعان و مشتريان آن ببينيد. مثلاً ببينيد مشتري، شما را براساس عواملي مثل قيمت، زمان و هزينه و كيفيت چگونگي مي‎بينيد. سپس نتيجه را با آنچه كه انتظار داريد تحليل و مقايسه كنيد. از اينرو، آنچه كه از اهميت اساسي برخوردار است تحليل سازمان بعنوان يك سيستم و موجود زنده است. موجود زنده‎اي كه در برابر هر نوع تغيير و يا ورود و خروج هر عامل هرچند كوچك و ريز واكنش حساس و دقيقي نشان مي‎دهد.
آنچه كه ذهن اينجانب را اشغال كرده است، لزوم تلاش ما ايرانيان براي تبيين و تفسير دقيق و روشن مدلهاي كيفيت براي سازمانهايي است كه در آنها اشتغال داريم نه كپي‎برداري صرف و بدون تعمق از اين مدلها.
خوانندگان گرامي ! بدون بومي كردن اين مفاهيم امكان استفاده ما از آنها كاهش مي‎يابد. و اينجانب حتي بيم آنرا دارم كه چند سال بعد كه از تب و تاب مدلهاي برتري و سرآمدي سازماني بيرون آمديم اين مدلها را هم دچار سرنوشتي بدانيم كه امروزه گريبان سيستم‎هاي كيفيت و بخصوص ISO 9000 را گرفته است.
از اينرو، بايد به خاطر داشته باشيم كه اين مدلها مي‎بايست براي ما كار كنند و نه ما براي آنها. بنابراين توجه به اينكه سازمان يك سيستم است از ضرورت و اهميت بسيار زيادي برخوردار است. ضرورتي كه نبايد آنرا فراموش كرد.
موضوع بعدي، تفسير، تبيين و تشريح مدلهاي برتري سازماني با زبان و درك و برداشت خاص شما در سازماني است كه مايليد اين مدل را براي آن اجرا كنيد. از خود بپرسيد به نظر شما برتري و سرآمدي سازماني يعني چه؟ هريك از معيارهاي مدل در مورد شما چه كاربرد و مفهومي دارد؟ خواستگاه و موضوع آن چيست؟ نقش، وظايف و مسئوليتهاي هريك از واحدهاي سازماني در مقابل اين معيارها چيست؟ با اجراي هر كدام از اين معيارها چه چيزي عايد شما خواهد شد؟ فراموش نكنيد حتي اگر جايزه ملي كيفيت را هم بگيريد اين لزوماً به معني حفظ بقاء‌و تداوم حيات سازمان شما نيست.
مرحله بعدي شناسايي و تعيين نقاط مثبت و قوّت در سازمان شما و تلاش براي پر رنگ كردن آنها است. تا از اين طريق در مسير ايجاد فرهنگ بهبود مستمر و بهپويي دايمي قرار بگيريد. نكته مهم در اين مرحله شناسايي و تعيين نوع تغييرات لازم براي سازمان و شناخت اهرم‎هاي اعمال اين تغييرات است.
به زعم اينجانب، موضوع مهم نه شناسايي نواحي بهبود كه شناسايي و تعيين روشهايي براي اعمال بهبود در شركتهاي ايراني است كه فاقد زيرساخت‎هاي لازم براي اجراي اين مفاهيم هستند. زيرساختهايي كه ما در جدول شماره 6ـ2 به برخي از آنها اشاره كرده‎ايم. حال سئوال بزرگي كه اينجا مطرح مي‎شود آن است كه ما چگونه مي‎توانيم اين زيرساخت‎ها را ايجاد و به موانع مرتبط با آنها فائق بيائيم؟ سئوالي كه پاسخ به آن خيلي سخت مي‎نمايد. در اين مورد مي‎توان گفت كه هر فردي با دارا بودن حداقل اطلاعات از يك سازمان، مي‎تواند در كمترين زمان ممكن به نواحي بهبود و برخي از معضلاتي كه سازمان از آنها رنج مي‎برد پي برده و آنها را فهرست نمايد. اين كاري است كه به كرّات در سازمان‎هاي ما انجام شده است

    نمي‎توان سازمان‎هاي ايراني را رشد داد، مگر آنكه افراد آن رشد كنند.
    نقش مديران ارشد در سازمان‎هاي ايراني بسيار تعيين كننده و مهم است. در واقع همه به آنها نگاه مي‎كنند.
    دلايل، عوامل و حركتهاي انگيزشي نيروي انساني ايراني براي مشاركت آنها در برنامه‎هاي بهبود بسيار پيچيده و متفاوت است.
    حتي اگر يك سازمان موفق به دريافت جايزه كيفيت هم بشود، هيچ تضميني وجود ندارد كه بقاء‌و رشد آن سازمان تضمين شود.
    تعالي و برتري سازماني لزوماً از طريق تطبيق صد درصد با يك مدل خاص و معين فراهم نمي‎شود.
    حداقل پيش‎نيازهاي برتري سازماني تجهيز به ابزارهاي نوين و ايجاد ارزش افزوده مناسب براي مشتري و سازمان است.
    هرگز چيزهاي مهم را فداي چيزهاي كم اهميت نكنيد.
    تمركز كسب و كار خود را بر فعاليتهايي متمركز كنيد كه ارزشمند و ضروري است.
    سازمان با پيش رفتن در مسيرهايي كه براي خود تعيين كرده است به برتري مي‎رسد.
    هنگام استفاده از مدل‎هاي برتري سازماني نتايج را بعنوان پاسخ تلقي نكنيد، زيرا آنها پاسخ نيستند بلكه برداشت‎اند.
    برتري سازمان در گرو هماهنگي با چالش‎هاي محيط كار ميسر است.
    سازمان بايد آموختن در حين حركت را بياموزد. زيرا حركت هيچگاه از حركت بازنخواهد ايستاد.
    سازمان‎ها بايد از آنهايي كه راه انجام بهتر كارها را مي‎دانند ياد بگيرند.
    برتري سازمان در اين نيست كه هيچ ضعفي نداشته باشد، ضعف واقعي سازمان هنگامي است كه از توانمندي واقعي خود بهره نگيرد.
    سازمان برتر، سازماني است كه در رقابت برتر باشد، بعلاوه برتري سازماني در آينده بر پايه برتري در همكاري و تعامل با ذينفعان است.

    اجراي كامل برنامه ريزي استراتژيك در سطح شركت
    گسترش كارهاي تيمي به تمامي سطوح كاركنان
    توسعه و تداوم آموزشهاي كاربردي و مباحث جديد
    آموزش خودشناسي و برتري فردي (personal excellence)
    الگوبرداري از شركتهاي برتر داخلي و خارجي و انجام بهينه‌ كاوي (Benchmarking)
    استقرار سيستم اطلاعات مديريت(MIS) و مدیریت دانش (Knowhow Management)
    ارزیابی توانائی و شایستگی کارکنان
    تبدیل شرکت به یک شرکت World Class
    استفاده از تکنیک Hoshine Kanri
    تعیین مدل عارضه یابی خاص برای شرکت (بومی کردن مدل  EFQM و Business excellence)
    طراحی ساز وکارهای بومی اثربخش برای تأمین رویکردهای کارآمد
    آموزش وبومی کردن تکنیکهای تعالی سازمانی
    افزایش وارتقاء مهارتهای ارایه مطالب درکارکنان (Presentation Skills)
    طراحی سیستم خاص رتبه بندی پیمانکاران شرکت
    ايجاد فرهنگ كيفيت‌خواهي و ايجاد باور در كاركنان نسبت به تعالي سازماني
    ایجاد باور ومشارکت درکلیه سطوح مدیران سازمان در مورد تعالي سازماني
    انجام آموزشهاي لازم به مديران و كاركنان به روش موثر وکارآمد
    انجام فعالیتها بصورت مشارکتی از طریق تعیین مالکین حوزه‎ها و معیارها براساس مدلهای تعالی سازمانی
    تشكيل گروههاي كاري سازمان يافته
    تأكيد و ترويج فرهنگ كار تيمي در سازمان
    ايجاد انگيزه‌هاي مادي و معنوي در کارکنان
    توجه ويژه به فرآيند ايجاد، تبيين و بازنگري آرمان، مأموريت، ارزشها و استراتژیها
    اجرای مدیریت وبرنامه ریزی استراتژيك
    تجدید ساختار وظایف و مسئولیتهای واحدهاي تضمين كيفيت در شركتها
    ایجاد و نهادینه کردن ژن تضمين كيفيت در هر یک از واحدهاي سازماني
    عارضه‎یابی‎های مستمر در داخل سازمان و پایش محیط بیرونی کسب و کار شرکت
    طراحی و اجرای سیستم اندازه گیری عملکرد
    طراحی و اجرای سیستم های کارآمد مستندسازی بر اساس پروژه های انجام شده
    مطالعه و شناسایی دقیق فرهنگ سازمان و تعیین و اجرای روشهای مؤثر مدیریت و راهبری آن
    ترسیم تصویر آینده شرکت (آینده پژوهی) و تبیین نیازهای آتی شرکت برای نیل به این تصویراجتناب از برخوردهای شخصی و تلاش برای برخوردهای سیستمی با موضوعات و مسايل
    مشارکت و درگیر شدن در امور سازمان به معنی مطلق آن حتی خارج از چارچوب وظایف و مسئولیتها
    حضور و مشارکت جدی در سیاستگذاریها و خط مشی ها و تلاش برای اجرای سیاستهای مصوب
    پذیرش مسئولیت کامل در اجرای مفاد توافقات و صورتجلسات
    تجدید نظر در سبک رهبری
    برطرف کردن دوگانگی و بعضاً تضادها بین مدیران ارشد
    استفاده از روشهای انگیزشی قوی و کارآمد
    تأمین منابع لازم برای اجرای پروژه های بهبود کیفیت
    پشتیبانی کامل از فعالیتهای بهبود و تعالی خواهی
    ایجاد و رقابت بین واحدهای سازمانی
    شفاف سازی و به روزنمایی ساختار سازمانی، مسئولیتها و اختیارات
    حمایت از فعالیتهای بهبود و تعالی خواهی
    تلاش برای کاهش تضادهای موجود بین فعالیتهای اجرایی و ستادی (سیستمی)
    ايجاد فضاي گفتمان آزاد با كاركنان
    ايجاد فضاي ارزيابي عملكرد مديران توسط كاركنان
    معرفی الگوهای رفتاری مناسب و مطلوب
    طراحی سیستمهای مناسب برای متوازن کردن حجم کار با توانايي‎ها و فرصت كاركنان
    آموزش و ارتقاء توانمندیهای کارکنان به روشی مؤثر و مناسب
    دقت در جذب نیروهای انسانی تعالی خواه و با انگیزه
    مراقبت و محافظت از نیروی انسانی
    ارزيابي ميزان خوردگي نيروي انساني
    ارزيابي مستمر سطح رضايت / عدم رضايت كاركنان
    غني‎سازي و توسعه شغلي كاركنانتعالي و برتري سازماني لزوماً از طريق تطبيق صد درصد با يك مدل خاص و معين فراهم نمي‎شود.
    حداقل پيش‎نيازهاي برتري سازماني تجهيز به ابزارهاي نوين و ايجاد ارزش افزوده مناسب براي مشتري و سازمان است.
    هرگز چيزهاي مهم را فداي چيزهاي كم اهميت نكنيد.
    تمركز كسب و كار خود را بر فعاليتهايي متمركز كنيد كه ارزشمند و ضروري است.
    سازمان با پيش رفتن در مسيرهايي كه براي خود تعيين كرده است به برتري مي‎رسد.
    هنگام استفاده از مدل‎هاي برتري سازماني نتايج را بعنوان پاسخ تلقي نكنيد، زيرا آنها پاسخ نيستند بلكه برداشت‎اند.
    برتري سازمان در گرو هماهنگي با چالش‎هاي محيط كار ميسر است.
    سازمان بايد آموختن در حين حركت را بياموزد. زيرا حركت هيچگاه از حركت بازنخواهد ايستاد.
    سازمان‎ها بايد از آنهايي كه راه انجام بهتر كارها را مي‎دانند ياد بگيرند.
    برتري سازمان در اين نيست كه هيچ ضعفي نداشته باشد، ضعف واقعي سازمان هنگامي است كه از توانمندي واقعي خود بهره نگيرد.
    سازمان برتر، سازماني است كه در رقابت برتر باشد، بعلاوه برتري سازماني در آينده بر پايه برتري در همكاري و تعامل با ذينفعان است.
    گسترش كارهاي تيمي به تمامي سطوح كاركنان
    توسعه و تداوم آموزشهاي كاربردي و مباحث جديد
    آموزش خودشناسي و برتري فردي (personal excellence)
    الگوبرداري از شركتهاي برتر داخلي و خارجي و انجام بهينه‌ كاوي (Benchmarking)
    استقرار سيستم اطلاعات مديريت(MIS) و مدیریت دانش (Knowhow Management)
    ارزیابی توانائی و شایستگی کارکنان
    اجراي كامل برنامه ريزي استراتژيك در سطح شركت
    استفاده از تکنیک Hoshine Kanri
    تعیین مدل عارضه یابی خاص برای شرکت (بومی کردن مدل  EFQM و Business excellence)
    طراحی ساز وکارهای بومی اثربخش برای تأمین رویکردهای کارآمد
    آموزش وبومی کردن تکنیکهای تعالی سازمانی
    افزایش وارتقاء مهارتهای ارایه مطالب درکارکنان (Presentation Skills)
    طراحی سیستم خاص رتبه بندی پیمانکاران شرکت
    ايجاد فرهنگ كيفيت‌خواهي و ايجاد باور در كاركنان نسبت به تعالي سازماني
    ایجاد باور ومشارکت درکلیه سطوح مدیران سازمان در مورد تعالي سازماني
    انجام آموزشهاي لازم به مديران و كاركنان به روش موثر وکارآمد
    انجام فعالیتها بصورت مشارکتی از طریق تعیین مالکین حوزه‎ها و معیارها براساس مدلهای تعالی سازمانی
    تشكيل گروههاي كاري سازمان يافته
    تأكيد و ترويج فرهنگ كار تيمي در سازمان
    ايجاد انگيزه‌هاي مادي و معنوي در کارکنان
    توجه ويژه به فرآيند ايجاد، تبيين و بازنگري آرمان، مأموريت، ارزشها و استراتژیها
    اجرای مدیریت وبرنامه ریزی استراتژيك
    تجدید ساختار وظایف و مسئولیتهای واحدهاي تضمين كيفيت در شركتها
    ایجاد و نهادینه کردن ژن تضمين كيفيت در هر یک از واحدهاي سازماني
    عارضه‎یابی‎های مستمر در داخل سازمان و پایش محیط بیرونی کسب و کار شرکت
    طراحی و اجرای سیستم های کارآمد مستندسازی بر اساس پروژه های انجام شده
    مطالعه و شناسایی دقیق فرهنگ سازمان و تعیین و اجرای روشهای مؤثر مدیریت و راهبری آن
    ترسیم تصویر آینده شرکت (آینده پژوهی) و تبیین نیازهای آتی شرکت برای نیل به این تصویربرطرف کردن دوگانگی و بعضاً تضادها بین مدیران ارشد
    استفاده از روشهای انگیزشی قوی و کارآمد
    تأمین منابع لازم برای اجرای پروژه های بهبود کیفیت
    پشتیبانی کامل از فعالیتهای بهبود و تعالی خواهی
    ایجاد و رقابت بین واحدهای سازمانی
    شفاف سازی و به روزنمایی ساختار سازمانی، مسئولیتها و اختیارات
    تجدید نظر در سبک رهبری
    حمایت از فعالیتهای بهبود و تعالی خواهی
    تلاش برای کاهش تضادهای موجود بین فعالیتهای اجرایی و ستادی (سیستمی)
    ايجاد فضاي گفتمان آزاد با كاركنان
    ايجاد فضاي ارزيابي عملكرد مديران توسط كاركنان
    توجه به مدیریت پروژه ها و فعاليتها در سازمان و زمانبندي بهينه انجام آنها
    اجتناب از برخوردهای شخصی و تلاش برای برخوردهای سیستمی با موضوعات و مسايل
    مشارکت و درگیر شدن در امور سازمان به معنی مطلق آن حتی خارج از چارچوب وظایف و مسئولیتها
    حضور و مشارکت جدی در سیاستگذاریها و خط مشی ها و تلاش برای اجرای سیاستهای مصوب
    پذیرش مسئولیت کامل در اجرای مفاد توافقات و صورتجلسات
    انگیزش، تشویق و ترغیب مثبت همكاران
    معرفی الگوهای رفتاری مناسب و مطلوب
    طراحی سیستمهای مناسب برای متوازن کردن حجم کار با توانايي‎ها و فرصت كاركنان
    آموزش و ارتقاء توانمندیهای کارکنان به روشی مؤثر و مناسب
    دقت در جذب نیروهای انسانی تعالی خواه و با انگیزه
    مراقبت و محافظت از نیروی انسانی
    ارزيابي ميزان خوردگي نيروي انساني
    ارزيابي مستمر سطح رضايت / عدم رضايت كاركنان
    
غني
بجوئيم، قطعاً دير يا زود به اين نتيجه خواهيم رسيد كه تنها و تنها با اتكاء به خودارزيابي با يكي از روشهاي سرآمدي سازماني نمي‎توان سرآمدي سازمان را تضمين كرد. بدين ترتيب در تصوير شماره 6ـ2 مي‎توان مراحل ساده‎اي از اجراي مدل برتري و سرآمدي سازماني را در شركتهاي ايران مشاهده كرد :
در اينجا بايد تأكيد شود، كه چنانچه از يك نگرش سيستمي در تحليل وقايع و موضوعات شركت بهره
اما بايد گفت كه متأسفانه طبق تجربه نويسنده، نقاط ضعف و موانع عديده‎اي موجود دارد كه توان سازمان‎هاي ايراني را در كسب موفقيت‎هاي درخشان براي بهره‎وري و استفاده از مدلهاي بهبود و تحوّل ازجمله مدلهاي برتري سازماني را با محدوديت اساسي مواجه كرده است. در اين مورد مي‎توان به مندرجات تصوير شماره 6ـ3 مراجعه كرد. همانطور كه اين تصوير نيز نشان مي‎دهد عملاً محدوديتهاي عمده مربوط به بهره‎گيري از مباحث تحوّل سازماني در سازمانهاي ايراني بسيار زياد و درعين حال جدي و تعيين كننده هستند.

6ـ3ـ1ـ آفت مدلهاي برتري و سرآمدي سازماني
بزرگترين آفت مدلهاي برتري و سرآمدي سازماني و اجراي آنها در سازمان‎هاي ايراني، عدم وجود زمينه‎هاي مناسب براي اجراي اقدامات اصلاحي (Action Plans)هايي است كه بعد از گزارش خودارزيابي تهيه و فهرست مي‎شوند. از سوي ديگر، شناسايي غير دقيق اين اقدامات و يا جابجا شدن اولويت و تأثير آنها در حل مشكلات سازمان آفت و خطر بزرگ بعدي است كه ممكن است ما را نسبت به اين مدلها بدبين نمايد. پس اجراي مدل و استفاده از كليه رهنمودها و ويژگيهاي آن خيلي مشكل‎تر از انجام يك خودارزيابي و پيدا كردن فرصت‎هاي بهبود است. و به زعم اينجانب اين بزرگترين مسئله ما در تحوّل و نيل به بهبود مورد نياز براي حفظ و بقاء سازمان‎هاي ايراني است. از اينرو، مي‎بايست هنگام اعمال اقدامات اصلاحي آنها را در دو دسته اقدامات اساسي و عمده و اقدامات جزئي و يا اصلاحي طبقه‎بندي نمود. نوع اول اقدامات، اقداماتي است كه ما از آنها بعنوان مهندسي مجدد فرآيندها  ياد مي‎كنيم. ولي بهبود مستمر و اصلاح تدريجي جزء‌اقداماتي است كه بصورت جزئي، مجزاء از هم و پروژه به پروژه قابل اجرا است. اين بهبود همان بهبود مستمر فرآيند  است.
از اينرو، تعيين اينكه براساس گزارشات خودارزيابي، چه نوع تحوّلي را (BPR يا CPI) بايد طراحي و اجرا كرد مسئله‎اي بسيار مهم و تعيين كننده است. به زعم اينجانب، استفاده از BPR يا CPI به شدت تابع دو عامل اساسي يعني سيستم‎هاي موجود در سازمان و سطح مطلوب تغييرات و تحوّلات لازمي است كه بايد در سازمان اعمال شود.
و اين موضوعي است كه اغلب متأسفانه از نظر ما ايرانيان دور مانده است. بطوريكه در جائيكه لازم بوده مهندسي مجدد فرآيند انجام بدهيم بيشتر از نگرش بهبود مستمر استفاده كرده‎ايم (ضرب‎المثل معروف خانه از پاي‎بست ويران است خواجه اندر...) و در جائيكه امكان يا ضرورت اعمال بهبود مستمر بوده به مهندسي مجدد فرآيندها روي آورده‎ايم.
لذا، به اعتقاد اينجانب پيش نياز استفاده از مدلهاي برتري سازماني تعيين سطح بلوغ سازماني، تعيين منحني عمر سازمان  و نيز توجه به مطالب فوق است. اين موضوع به خوبي در تصوير شماره 6ـ4 نشان داده شده است.
همانطور كه در تصوير شماره 6ـ2 نشان داده شده است، پاسخ به اين سئوال كه واقعاً كي بايد CPI و كي بايد BPR اعمال كرد خود يكي از ويژگيها و معيارهاي برتري سازماني است. اما آنچه كه از تصوير 6ـ4 مشخص و مسلم است آن است كه در شرايط سه‎گانه زير اقدامات اصلاحي ما جوابگو نبوده و با شكست مواجه مي‎شوند. و خوانندگان محترم مي‎دانند كه ما ايرانيان چقدر در مقابل تلخكامي‎هاي تجربه شده براي تحوّلات سازماني انفعالي برخورد مي‎كنيم. و فقط خدا نكند كه يك ابزار يا يك تكنيك به نتيجه نرسد آنگاه از بيخ و بن منكر و مخالف آن مدل مي‎شويم. شرايط سه‎گانه عدم موفقيت‎آميز بودن حركتهاي تحوّل و اجراي اقدامات اصلاحي در سازمان‎ها عبارتست از :
1ـ لزوم اعمال تغييرات اساسي و عمده در شرايطي كه در سازمان يك ساختار سيستمي وجود ندارد.
2ـ لزوم اعمال تغييرات اندك و جزئي در شرايطي كه در سازمان سيستم‎هاي متعددي اجرا شده و ارتباطات سيستمي بين اركان سازمان برقرار شده باشد.
3ـ وجود پيچيدگي اندك سيستمي در شرايطي كه ارتباطات سيستمي بين اجزاء سازمان برقرار است.
از سوي ديگر، با نگاهي به تصوير شماره 6ـ4 درمي‎يابيم كه مهندسي مجدد فرآيندها تنها و تنها در شرايطي سودمند و مفيد فايده خواهد بود كه دو حالت زير در سازمان وجود
داشته باشد.
حالت اول : لزوم اعمال تغييرات زياد و اساسي در مواقعي كه ارتباطات سيستمي قوي در سازمان ايجاد شده است.
حالت دوم : وجود پيچيدگي سيستمي در سازمان در مواقعي كه ارتباطات سيستمي قوي در سازمان وجود دارد.
حال آنكه بهبود مستمر فرآيند بايد در شرايط زير طراحي و اعمال شود :
شرط اول : نياز به تغييرات اندك در حالتي كه ارتباطات سيستمي قوي در سازمان وجود ندارد.
شرط دوم : وجود پيچيدگي زياد سيستمي در حالتي كه ارتباطات سيستمي قوي در سازمان وجود ندارد.
شرط سوم : وجود پيچيدگي كم سيستمي در حالتي كه ارتباطات سيستمي قوي در سازمان وجود ندارد.
از اينرو، طبق تصوير شماره 6ـ4 مشخص است كه بهبود مستمر فرآيند در مواقعي كارساز است كه ارتباطات قوي سيستمي (يكپارچه شدن اجزاء تشكيل دهنده سازمان) بوقوع نپيوسته باشد.
حال با آنچه كه در فوق آمد، آيا دليل عدم موفقيت ما در اجراي برنامه‎هاي تحوّل سازماني بر شما خواننده گرامي آشكار نشده است. خوشحال خواهم شد كه نظرات شما را در اين مورد دريافت نمايم.
آفت بعدي كه رفتارها و اقدامات تعالي جويي سازمانهاي ايراني را تهديد مي‎كند مشخص نبودن حوزه و عناصر تشكيل دهنده اين نوع حركتهاي تعالي خواهي است. به زعم ما توجه به حداقل عناصر زير و تبيين متوازن آنها، لازمه موفقيت حركت‎هاي تعالي خواهي در ايران است (به تصوير شماره 4ـ5 نگاه كنيد).





6ـ4ـ از كجا شروع كنيم؟
شايد اين اولين سئوالي باشد كه شركتها و سازمانهاي ما با آن مواجه هستند. واقعاً بايد از كجا شروع كرد؟ اگر نگاهي به وضعيت شركتهاي ايراني بكنيم درمي‎يابيم كه معمولاً حركت‎هاي كيفيت‎خواهي آنها ريشه‎هاي متعددي داشته است. اين ريشه‎ها عبارتند از :
تقريباً در اكثر حالات فوق، پيشقدمان حركت‎هاي كيفيت‎خواهي شركتهاي ايراني تعداد معدودي از مديران و كارشناساني بوده‎اند كه صرف‎نظر از ريشه‎هاي ذكر شده در بالا، به لزوم انجام چنين حركتهايي ايمان آورده‎اند و مترصد آن بوده‎اند كه در راستاي تحوّل سازمانهاي متبوعه خود عمل نمايند.
اما، آنچه كه مهم است ورود به مباحث كيفيت‎خواهي يك حركت تكاملي و تدريجي است كه سازمان بايد با تمام وجودش توان جذب و پذيرش آنرا داشته باشد. كه در اين مورد تعيين سطح بلوغ سازمان و آمادگي آن براي اجراي مفاهيم كيفيت‎خواهي در ابعاد ساختاري و رفتاري بسيار ضروري و حياتي است. چرا كه اغلب در سازمان‎هاي ما، اين نوع حركتها تبديل به يك موج فراگير و گسترده نمي‎شود. و دقيقاً به همين خاطر، رفته رفته صداي تحوّل خواهان و تحوّل جويان نيز رو به خاموشي مي‎گرايد. بسيارند مديراني كه با انرژي و علاقه بسيار در پي تحوّل سازماني بوده‎اند، اما به واسطه فراهم نبودن بنيان‎هاي رفتاري و فكري در ميان همكاران خود مأيوس و نا اميد گذران روز مي‎كنند و بسيارند كاركنان فرهيخته‎اي كه نتوانستند صداي خود را به
گوش مديران و همكاران خود برسانند و آنها را با خود همراه سازند. به راستي ايجاد تحوّل و مديريت تحوّل يكي از چالشهاي اساسي سازمان‎هاي ايراني است.
از اينرو، اولين حركت و نقطه شروع آن است كه از خود بپرسيم واقعاً در حال حاضر سازمان در چه حدي از بلوغ قرار دارد. و آيا زمينه پذيرش ايده‎هاي برتري‎خواهي و تعالي‎جويي را دارد. به زعم اينجانب مشكل در عدم اطلاع ما ايرانيان از تكنيكها و ابزارهاي نوين كيفيت و تعالي‎خواهي نيست. مشكل ما عمدتاً از عدم امكان اجراي اين مفاهيم حتي در حد ساده آن مثل سيكل PDCA، نمودار علت و معلول و ... نشأت مي‎گيرد. آنچه كه بارز است قوي بودن توان تئوريك و علمي ما و ضعيف بودن توان عملي و اجرايي ما است. در اين مورد تعيين اينكه سازمان از نظر رفتار سازماني و سيستمي در چه سطحي از بلوغ قرار دارد بسيار مهم و تعيين كننده است. اين موضوع واقعاً در حركتهاي ما فراموش شده است. و اين احساس عمومي در ميان همه ما وجود دارد كه در مسير تكاملي مفاهيم و نگرش‎هاي كيفيت همه سازمان‎ها مي‎توانند مشاركت و حضور داشته باشند. مثلاً همه معتقدند كه مي‎توانند در فرآيند جايزه ملي كيفيت مشاركت داشته باشند. حال آنكه اگر اين جايزه را مرحله كامل‎تر مباحث كيفيت بدانيم، آيا نبايد از وجود پيش شرط‎هاي آن در سازمان خود اطمينان حاصل نمائيم..
ضعف و قوت نگرش سيستمي سازمان‎هاي ايراني را مي‎توان در مندرجات جدول شماره 6ـ3 نشان داد. نبايد فراموش كرد كه بي‎شك اگر يك سازمان در مرحله پنجم اين جدول نباشد، قاعدتاً مدل تعالي سازماني را هم كه اجرا نمايد آن مدل نمي‎تواند براي سازمان معجزه كند.
مديران ارشد تا ساده‎ترين نيروي انساني) ضامن حفظ و بقاء‌ حركتهاي تحوّل و تعالي جويي است. اين رفتار بعنوان عامل پنهان و واسط  موفقيت چنين حركتهايي عمل مي‎كند. اين الگوي رفتاري واجد ويژگيهاي زير است (جدول شماره 6ـ4
در اين ميان، همانطور كه در فصول قبلي كتاب نيز آمد، رفتار كاركنان سازمان (در كليه ابعاد و سطوح از
برتري و تعالي خواهي نباشد آيا مي‎توان اين نوع حركتها را پيش برده و بيمه كرد.
پس همكاران فرهيخته ما كه مايلند حركت و موج برتري و تعالي جويي را در سازمان خود آغاز نمايند، بايد ابتدا روي الگوهاي رفتاري همكاران خود بخصوص آنهايي كه در بين ساير همكاران مقبوليت دارند كار كنند. چون ضمن آنكه افراد دليلي ندارد همه نظرات منطقي را در همان بار اول قبول كنند، دليلي ندارد كه به واسطه عدم همراهي توسط همكاران آنها را به عدم باور و ايمان به تعالي و سرآمدي متهم كنيم. به خودتان نگاه كنيد، واقعاً تحت چه شرايطي در پروژه‎هاي تحوّل سازماني با همكاران خود همراه و همسفر مي‎شويد. بايد اطمينان حاصل كنيد كه ايقان لازم در همكاران شما شكل گرفته است.

6ـ5ـ اقدامات مقدماتي براي تعالي و برتري سازماني
الف) تعيين هدف از برتري‎جويي
معمولاً دو هدف اساسي زير مدنظر شركتهاي ايراني بوده است :
هدف اول ـ عارضه‎يابي و شناسايي نواحي بهبود (Organizational Diagnosis)
هدف دوم ـ حركت در مسير كسب عنوان برتري و نيل به مظاهر آن ازجمله كسب جايزه كيفيت
نكته مهمي كه در اين مورد بايد مدنظر قرار بگيرد آن است كه معمولاً جوايز كيفيت بخصوص EFQM مدل كامل و جامعي براي عارضه‎يابي و شناخت نقاط ضعف ريشه‎اي و بنيادين سازمان‎ها نيست.
در اين مورد مي‎توان به برخي از نقاط ضعف موجود در مدل EFQM طبق آنچه كه در جدول شماره 6ـ5 آمده است اشاره كرد.  در تصوير شماره 6ـ6 مراحل عارضه‎يابي سازمان نشان داده شده است.
اولين گام در حركت برتري خواهي و برتري جويي تعيين هدف و مقصود از انجام اين مهم است. در اين مورد
نبايد فراموش كرد كه براساس مندرجات جدول شماره 6ـ5، تأسي كامل به مدل EFQM و جوايز كيفيت (ازجمله جايزه كيفيت ايران) بعنوان يك مدل كامل عارضه‎ياب خطرناك است.
از سوي ديگر، توجه به مدل EFQM، بعنوان يك مدل مطلق برتري جويي و تعالي خواهي صحيح نيست. آنچه كه مهم است توجه به اين موضوع است كه مدلها در تبيين واقعيات يك سازمان كاملاً موفق نيستند. از آنجا كه مدل‎هاي عارضه‎يابي و برتري سازماني عملاً چارچوب مفهومي هستند كه ريشه در شيوه درك و برداشت ما از سازمان دارند، و بيان مي‎كنند كه در سازمان چه چيزهايي بايد مدنظر قرار بگيرد، اين موضوع خطرناك است كه كاربران چنين مدلهايي آنها را مطلق و جامع‎الشرايط بدانند. درصورتيكه در چنين شرايطي شناسايي عميق و دقيق مسايل موجوددر سازمان، شناسايي عوامل و علل بروز مسايل آن، احتياج به وجود اطلاعات دقيق، جامع و عميقي دارد كه تأمين آنها به راحتي امكانپذير نيست. زيرا نمي‎توان نشانه‎ها و علايمي را كه با استفاده از كاربرد چنين مدلهايي شناسايي دقيق مي‎شوند، فقط و فقط ناشي از عللي دانست كه از ديدگاه مدل تبيين مي‎شود. عللي كه بايد دليل / دلايل ثابت شده‎اي در مورد بروز يك مسئله باشند.
از اينرو، پرداختن به علل ريشه‎اي مسايل در يك سازمان مطلقاً نمي‎تواند با كاربرد يك مدل خاص و معين انجام شود. به زعم اينجانب، چاره چنين مشكلي فقط و فقط توجه به معيارهاي ظاهر و باطن برتري و سرآمدي سازماني بعنوان ژن موفقيت آن است. ژني كه قطعاً‌ از يك سازمان به سازمان ديگر فرق مي‎كند. ما اسم اين ژن(ها) را  (دلتا) گذاشته‎ايم. معيارها، مشخصات و ضوابطي كه بايد به مدلهاي موجود برتري و سرآمدي سازماني افزود تا رويكرد ما به عارضه‎يابي و تبيين دلايل برتري سازماني كامل‎تر و عميق‎تر بشود. اين موضوع به خوبي در مدل زير نشان داده شده است :

در مورد  و معيارهاي اضافي به فصل دوم اين كتاب نگاه كنيد.
خواننده گرامي! عدم توجه به و بسنده كردن به ظاهر اين مدلها، آنها را نيز دچار سرنوشت سيستم‎هاي كيفيت خواهد كرد. پس لطفاً دقت كنيد.
از اينرو در تبيين مدلهاي برتري و عارضه‎يابي سازماني خود، حتماً به عنوان مندرج در جدول شماره 6ـ6 توجه داشته باشيد.
ب) لزوم آماده‎سازي همكاران و توجيه آنها
بزرگترين معضل همكاران ايراني متولي مباحث كيفيت بعد از توجيه و قانع كردن مديران ارشد، همراه كردن همكاران بصورت فردي، گروهي و واحدي در اجراي اين مفاهيم در سازمانهاي ايراني است. در اين مورد چند سئوال و نكته اصلي وجود دارد :
1ـ چگونه مي‎توان مديران ارشد را قانع كرد؟
2ـ چگونه مي‎توان مديران ارشد را به حمايت از مباحث كيفيت و حركتهاي كيفيت‎خواهي تشويق نمود؟
4ـ چگونه مي‎توان برتري جويي و تعالي خواهي را در سازمان نهادينه كرد؟
5ـ تحت چه شرايطي مي‎توان روحيه برتري جويي را در سازمان حفظ كرد؟
6ـ چگونه مي‎توان از افراد كاريزماتيك براي پيشبرد اهداف برتري جويي سازماني سود جست؟
7ـ چگونه مي‎توان افراد باتجربه، متخصص، پرسابقه و مقبول همكاران را در حركتهاي تعالي جويي سازمان مشاركت داد؟
8ـ چگونه مي‎توان حركتهاي تعالي‎جويي سازمان را در راستاي اهداف، آرمانها و ارزشها و نيازهاي روزمره سازمان قرار داد؟
9ـ چگونه مي‎توان همكاران را تشويق نمود كه از روشهاي جاري خود دست برداشته و به سيستم‎ها و ساز و كارهاي تعريف شده سازمان تأسي نمايند؟
10ـ چگونه مي‎توان خط مشي حركت در ابهام و بي سيستمي را به حركت در روشنايي و شفافيت تبديل كرد؟ بخصوص آنكه يك سازمان برتري‎خواه چون در تعامل نزديك با محيط خود است قطعاً براي برتري‎جويي خود با تضادهاي متعددي مواجه خواهد شد.
اين سئوالات و سئوالات فراوان ديگري كه فراروي ما و همكارانمان در واحدهاي مختلف متولّي حركت‎هاي برتري جويي سازمان‎هاي ايراني است،  همگي ازجمله سئوالات بسيار مهمي است كه پاسخ دقيق، شفاف و صحيح به آنها در موفقيت چنين حركتهايي تعيين كننده و مؤثر است. بخصوص آنكه معمولاً به تجربه ثابت شده است كه سازمان‎هاي برتر ايراني، نه به اعتبار سيستم‎هاي خود، بلكه به اعتبار در اختيار داشتن افراد برتري‎جو و تعالي‎خواه (بخصوص در رده‎هاي مديران ارشد) و به اتكاء تلاش‎ها، مرارتها، فشارها، درخواستها، نيّات و مساعي ايشان به سطح فعلي برتري خود دست يافته‎اند. از اينرو، نمونه سازمان‎هاي برتري كه به دليل از دست دادن مديران ارشد و برتري‎خواه خود ستاره بخت‎شان افول كرده است، بسيار زياد و فراوان است. به راستي چگونه مي‎توان حركت برتري‎جويي و تعالي‎خواهي ايرانيان را از وابستگي به افراد خارج و آنرا سيستمي و نهادينه كرد؟ چگونه مي‎توان ژن برتري‎خواهي و برتري‎جويي را به تك تك ايرانيان و كاركنان سازمان‎هاي ايراني پيوند زد؟ چگونه مي‎توان روحيه برتري‎جويي و برتري‎خواهي را تكثير كرد؟ تا همه كاركنان سازمان خود به شخصه تبديل به موتور و نيروي محركه برتري‎جويي و برتري‎خواهي بشوند. آيا پاسخ اين سئوال را بايد در محيط سازمان‎هاي ايراني جستجو كرد يا آنرا بايد در ذات وجودي خودمان سراغ بگيريم؟ به راستي كه پاسخ همه اين سئوالات سهل است و ممتنع.

3ـ چگونه مي‎توان منابع لازم را براي حركتهاي كيفيت‎خواهي و برتري جويي سازمان فراهم كرد؟
يكي از نكات مهمي كه بايد مدنظر همكاران ايراني ما قرار بگيرد آن است كه برتري‎جويي و برتري‎خواهي به شدت تابع نگرش‎ها و رويكردهاي سازماني موجود و عوامل تعيين كننده ديگري مثل ساختار سازماني، سبك و روشهاي موجود تصميم‎گيري، روشهاي تسهيم منافع و اعطاي پاداش و سبك‎هاي رهبري در سازمان‎هاي ايراني است. از سوي ديگر، جايگاه فرد متولي مباحث برتري‎جويي، پيشينه ايشان و جايگاه ايشان در ميان همكاران (شامل مديران ارشد و ساير كاركنان) در پيشبرد مفاهيم برتري‎جويي بسيار مهم و تعيين كننده است.
اين مهم به خوبي در جدول شماره 6ـ7 نشان داده شده است. همانطور كه در اين جدول نيز آمده است، مثلاً ساختار سازماني با انواع سنتي ـ سلسله مراتبي، مشاركتي ـ سلسله مراتبي با تشكيل برخي گروههاي كاري و درگير كردن و اعطاي استقلال كاري و تشكيل تيم‎هاي كاري تخصصي، عامل تعيين كننده‎اي در موفقيت حركتهاي برتري جويي است.
علاوه بر اين، در جدول شماره 6ـ7 نشان داده شده است كه هرچه بلوغ برتري سازمان رشد مي‎كند، سازمان عملاً‌ اهداف اينگونه حركتهاي خود را بر روي حفظ بقاء، پايداري، رشد روزافزون و كسب توانايي‎هاي لازم براي تطبيق با شرايط دايماً درحال تغيير محيط داخل و خارج متمركز مي‎نمايد. موضوع مهمي كه از يك حركت سطحي نمايشي به حركتي بنيادين و ضروري و به دور از هرنوع هياهو و جنجال تبليغاتي كاذب و بي‎ارزش تبديل مي‎شود.  
ب ـ2ـ كارگروهي ـ بزرگترين چالش برتري‎جويي در ايران
بي‎شك كار گروهي در سازمان‎هاي ما، اندك و كم رونق است. البته بررسي دلايل اين موضوع بسيار جالب و مهم است. اما، آنچه كه مشخص است اين است كه ما در تمرين كار گروهي و تيمي ضعف داريم كه عوامل آن متعدد و بسيار است. در اين ميان، يكي از ضعف‎هاي ما ايرانيان در حركتهاي تيمي به اين موضوع بازمي‎گردد كه با وجود فقدان سيستم‎ها، پيش‎بيني‎ها و ساز و كارهاي از پيش تعريف شده‎اي براي اين مهم، توجه زيادي به منحني عمر و شرايط و چگونگي شكل‎گيري گروههاي كاري نمي‎كنيم.
اين موضوع از آنرو مهم است كه توجه به مراحل شكل‎گيري يك گروه كاري مي‎تواند نقش مهمي در هدايت و راهبري اين گروهها داشته باشد.
همانطور كه در تصوير شماره 6ـ7 نشان داده است، مي‎توان مراحل شكل‎گيري يك گروه كاري را به چهار مرحله شكل‎گيري، آشفتگي، قانون‎پذيري و عملياتي شدن تقسيم كرد. كه در هريك از اين مراحل، گروه و اعضاء آن واجد ويژگيهايي هستند كه متوليان برتري‎جويي سازمان بايد به آنها عنايت ويژه‎اي داشته باشند. و براساس اين واقعيات برنامه‎ريزي نمايند. مثلاً درحاليكه گروه هنوز در مرحله شكل‎گيري است، نمي‎توان از آن انتظار فعاليت در حد اعلاء را داشت. و يا وقتي گروه دچار تضادهاي شديد است نمي‎توان به نتيجه اقدامات و تصميم‎گيري‎ها و يا اظهارنظرات گروه اعتماد كرد و يا كاري را به آن ارجاع داد.  
در اين ميان به زعم ما، زماني مي‎توان به نتايج يك گروه اعتماد كرد كه آن گروه در مرحله عملياتي شدن به ارتباط و همكاري مناسب، تعهدات فردي و دوجانبه، اعتماد به نفس در اعضاء‌ گروه و عملكرد بالاي كاري
برسند.

واژه های مرتبط: ایزو، <a href="http://www.i